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专访TCL实业控股CEO王成:尊重对手但不惧竞争
发布时间:2020-09-28

  压力来自于需要带领上万人的团队实现“五年内营收破2000亿元“,且快速抢占AI+IoT这一赛道的奋斗目标。相比董明珠发出的”2023年营收达到6000亿“的豪言,TCL实业控股CEO王成立下的军令状要低调得多。但纵观TCL终端业务被分拆前的业绩表现,甚至整个TCL集团的财报数据来看,这样的目标绝对是一个艰难的挑战。

  成立于1981年的TCL集团,用了33年的时间(2014年)才首次闯过营收破千亿的大关。即便如此,从2014年到2018年,TCL集团的营收均在千亿出头。要用五年时间实现剥离业务的翻倍增长,无疑需要TCL实业控股做出100%的努力。

  此时距离TCL宣布启动重组已经过去三个多月。TCL集团已于4月15日正式宣告完成资产重组,智能终端及配套业务将被剥离。4月23日,TCL集团又交出了重组后的首份成绩单:2019年一季度,TCL集团共实现营业收入296亿元,同比增长15.2%;归属于上市公司股东的净利润7.79亿元,同比增长6.6%。

  而另一边的王成也在忙着整合TCL实业控股的多项终端业务,想办法调动分处各方的内部资源,把大家拧成一股绳完成“二次创业”,实现从家电公司到智能科技企业的转型。

  所谓“二次创业”,是对TCL全球合伙人计划的形象概括。据王成介绍,李东生希望通过这一计划,激发管理层的创业激情,释放管理者的潜能。“当真正去独当一面时,才发觉自己还有那么多的潜力可挖。”王成说,这是很多TCL实业控股合伙人“独立”之后的真实感受,也是让王成倍感兴奋的动力所在。

  只是定目标容易,落地却难。这家重新起航的公司,不仅需要完成复杂的内部整合,还要面对来自行业内外的激烈竞争。已经涉足电视领域并取得不错成绩的小米和即将到来的新晋者华为,都对电视这块市场虎视眈眈。而在电视产品之外,包括小米、华为在内的手机厂商,传统家电厂商,以及那些看不见的竞争者,都瞄准了AI+IoT这片蓝海。

  TCL实业控股能否找到一条差异化的发展之路,来推动这艘大船极速前行,实现五年2000亿,甚至更长远的未来目标?

  对此,王成近期接受了包括界面新闻在内的部分媒体采访,解答了关乎TCL实业控股未来的种种问题。以下为采访摘要:

  关于重组

  Q:重组完成后TCL控股和TCL集团未来是什么关系?以后会不会有独立的屏幕供应,比如有些产品不采用华星的屏幕?

  王成:TCL集团和TCL控股分离之后,就变成了股权关系上的独立公司,相对独立运作,但在产业链、供应链的协同关系会继续保持。

  过往这么多年,我们内部制订的规则就是TCL彩电面板的购买有一个上限。对于华星来说,只有不到50%的电视面板是销售给TCL彩电业务,它也要去发展其他的客户。这对两家公司来说都是有利的安排,因为大家都必须面对市场竞争,要去积极发展自己的核心能力。如果内部都用关联交易的形式去做,短期也许是有利的,但是长期来看对两家公司都不好。

  Q:TCL实业控股目前内部组织架构是怎样的?

  王成:我们已经建立中国营销本部和海外营销本部。这些本部就是要去对应我们TCL品牌全品类的产品,在市场上进行推广、渠道管理、用户服务,这是一个方面。

  另外,我们的产品和技术层面也在进行融合,即通用能力平台化。既然贴TCL这个品牌在产品上,我们就应该有共同用户认知,有共同品牌认知,从工业设计的风格到交互设计风格应该是趋同的。

  如果我们定下来一个业务上的策略,要在组织层面找到可以落地的地方,我叫做组织能力建设。

  另一方面是流程,刚才我举了海外的例子,流程是让人怎么协同起来运作的套路;第三是IT,IT可以把流程固化下来保证交互;第四是人才国际化的问题。第五,你用什么指标评价他们的贡献,给他们一个认可和回报,这是考核和激励。这五个要素整合好了,组织就有了组织能力,业务策略才有可能执行下去,达到业务目标。

  过去几个月,我也花了很多的精力在TCL智能终端业务群的建立上。大家原来在不同的部门里面,现在要归拢到一块,让大家能够有统一的方向和节奏。这样就保证资源被充分的利用,又保证我们方向上不出偏差,我们在做这样的工作。

  Q:李东生在TCL控股里面实现了合伙人制,具体是怎么操作的?

  王成:李董推动的合伙人制,这是激发主要管理层的创业激情,释放我们潜能非常好的机制。现在合伙人只有30多个人,我们采用的是定向邀请,自愿参与。这里面都找得是过去岗位用绩效证明了自己的能力,证明了自己价值观的员工。

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